Совершенствование экономического управления предприятия ООО «УК «Универсал»

СОДЕРЖАНИЕ
     	
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………………..2                           	     
1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ………4
1.1	Кризис, причины появления, виды и последствия    ………………..4
1.2	Содержание и механизм антикризисного управления………………….… 6
1.3	Стратегия и модели антикризисного управления…………………………. 8
1.4	Тактика и организация реализации антикризисной стратегии ………....  15
1.5	Правовое и информационное обеспечение антикризисного управления….. 17

2. МОНИТОРИНГ СИМПТОМОВ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ И ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………..21
2.1. Организация бизнеса и внешняя среда…………………………………..…..…21
2.2 Финансовые результаты и их анализ………………………………………….....22 
2.2.1 Факторный анализ бухгалтерской прибыли…………………….…………..…..22
2.2.2 Факторный анализ прибыли от реализации продукции…………………………23
2.3. Определение симптомов развития критического состояния на основе анализа экономического положения предприятия…………………………………………..….…26
2.3.1. Анализ основных показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия с учетом и в развитии их динамики…………………………………..….32
2.3.2. Анализ платежеспособности на основе показателей ликвидности баланса…………………………………………………….……………………….….33
2.4. Выбор инструментария диагностики состояния
 предприятия…………………………………………………………………………..37
2.5. Идентификация состояния предприятия…………………………………….…40
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ЛОКАЛИЗАЦИИ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПУТЕМ МОБИЛЛИЗАЦИИ ЕГО ВНУТРЕННИХ РЕЗЕРВОВ
3.1 Синтез вариантов реструктуризации баланса, обеспечивающих условия платежеспособности предприятия………………..…………………………………41
3.2 Применение предельного анализа для идентификации финансовой политики, обеспечивающей предприятию прибыль по основной деятельности……………….48
3.3 Разработка предложений реализации финансовой политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений ……………………………………………………………………………..……………..50
3.4 Оценка экономической продуктивности мер, направленных на финансовое оздоровление предприятия и вывода из критического состояния……………………...53
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….………….56
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………………………….….59

ВВЕДЕНИЕ
     
     Ещё в недавнем минувшем, в аспектах русской экономики, проблемы антикризисного управления не лишь только не были животрепещущими, но в том числе и не упоминались и это, не обращая внимания на то, собственно, что в стране присутствовали убыточные предприятия. По сути, уже осуществлялись меры антикризисного управления, которые включали компенсационные механизмы, структурные перемеханизмова и д.р., но при данном сам термин «антикризисное управление» ни разу не применялся. Это обосновано преобладанием официальной установки сравнительно пропорционального и планомерного, в соответствии с этим и бескритического становления экономики. Отсель не было и дела в антикризисном управлении.
            В аспектах проведения конструктивных реформ, присутствия переходных процессов в рыночной экономике неувязка антикризисного управления приобретает особенную значимость по следующим основаниям: 
          Для начала, в аспектах рыночного капиталистического хозяйства, а как раз эта система утвердилась в РФ, антикризисное управление играет наиболее весомую роль в оздоровлении экономики; 
          Во-2-х, по мере продвижения по пути «реформ» в РФ идут процессы кризисного состояния компании и подъема убыточных фирм. Впрочем предупредить разорение, гарантировать платежеспособность фирм – задачка довольно трудная и значимая.
Заключению как раз данной задачки подчинена система мер, называемая антикризисным управлением. Эти меры включают:
? мониторинг состояния наружной среды и ее влияние на фирму;
? познание экономического механизма появления кризисных обстановок и сканирование для обнаружения некрепких сигналов об опасности приближения кризиса;
? оперативная оценка и тест экономического состояния предприятия;
? разработка предпочтительной политические деятели поведения в аспектах наступившего упадка и вывода из него предприятия;
? постоянный учет риска предпринимательской работы и выработка мер по его понижению. 
         Опыт промышленно развитых государств, как в прочем и маленький, но личный опыт говорит, собственно, что пришествие критического состояния ориентируется настоящими тенденциями становления изготовления и экономики в целом, необходимостями повторяющейся реструктуризацией управленческих и хозяйствующих структур, модернизацией и реновацией ведущих фондов предприятия. Это обосновано тем, собственно что глубина и нрав упадка находятся в зависимости от производительности управления, то есть вероятностей при заключении задач предугадать и сглаживать результаты становления кризисных явлений. Зачастую вследствие некорректного экономического планирования, прогнозирования сроков и размеров притока прибылей и воплощения платежей, фирму как оказалось неплатежеспособным. В результате случается снижение потенциала его защитных внутренних механизмов, что, в свою очередь, и приводит к банкротству предприятия.
Потому что фирму считается главным звеном этнического хозяйства (в значении сотворения настоящих ценностей - изготовления продуктов и предложения услуг), а кризисные появления в экономике появляются, до этого всего, на предприятии содержание ВКРБ считается актуальной.
     Целью выпускной квалификационной работы бакалавра (далее по тексту – ВКРБ) является - совершенствование экономического управления предприятия ООО «УК «Универсал» на основе применения современных методов антикризисного управления путем мобилизации его внутренних резервов. В соответствии с установленной целью надлежащим образом решались следующие задачи:
     1. Определение ведущих рубежей и раскладов системного изучения и анализа состояния предприятия в аспектах влияния на него моментов, содействующих развитию кризисных явлений;
2. Изучение производственно - управленческих и денежных качеств в работе предприятия, нрава и степени влияния на него наружной среды;
. Определение признаков становления кризисных явлений;
. Выбор способа и диагностика состояния предприятия;
. Определение подмножества денежных дипломат, содействующих локализации кризисных явлений на базе структурного моделирования разновидностей баланса, обеспечивающих платежеспособность предприятия;
. Идентификация варианта экономической политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений на основе использования бухгалтерского аналитического метода сравнения максимального дохода и максимальных издержек;
. Разработка предложений реализации экономической политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений;
. Оценка финансовой производительности мер, нацеленных на экономическое оздоровление предприятия и локализации кризисных явлений на базе характеристик операционного анализа.
Объектом исследования считается фирму OOO «УК «Универсал».
Предметом исследования считаются выходные данные экономической отчетности предприятия.
Для решения данных задач была применена бухгалтерская отчетность, а еще данные административно – управленческого характера предприятия.
Источником информации явилась научная и учебно-методическая беллетристика по теме ВКРБ государств с развитой рыночной экономикой, а еще опыт работы фирм РФ.









1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1	Кризис, причины появления, виды и последствия
     
     Упадок - это последнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а еще отношений фирмы с внешнеэкономической средой.
          Кризисные истории имеют все шанс вставать на всякой стадии работы фирмы как в этап развития и становления, например и в этап стабилизации и расширения производства и, в конце концов, при начале регресса и т.п.
Глобальная рыночная экономика не понимае примеров организаций, коих когда-нибудь не задели кризисные истории в той или другой мере.
Кризисные истории, до этого всего, выражаются в колебаниях размера производства и реализации продукции, подъема кредиторской задолженности - поставщикам, банкам, налоговым органам, в недостатке  средств обращения и т.п., например как  раз эти предпосылки работают посылом появления состояния неплатежеспособности фирмы.
            До кризисного состояния компании фирмы протекают ряд стадий состояния временной неспособности исполнять в полном размере и вовремя собственные денежные обещания до долговременной, от долговременной до приобретенной неспособности, от приобретенной до критического и безвыходного состояния, т.е. совершенного экономического кризисного состояния компании.
              Рассматривая всевозможные облики упадков организаций, ученые более всего уделяют заботу денежному упадку организаций. Деньги, денежные струи - это как кровь (как носитель воздуха во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов.
Как раз в следствие этого возможно с конкретной степенью условности сопоставить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека, собственно что возможно проследить по модели, представленной в Приложении 1.
             В государствах с развитой рыночной экономикой фирмы, при признании их неплатежеспособными, попадают в «черный список» - реестр неплатежеспособных организаций и их владельцев со всеми вытекающими последствиями: снижением репутации, потерей партнеров, не вероятностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т.д. С недоверием еще относятся и к собственникам данных организаций, которые начинают свежий бизнес.
            Применительно к фирмы упадки обозначаются следующим образом:
- технологический (производственный), при появлении которого устаревшее оснащение и разработка не дают возможность издавать высококачественную, конкурентоспособную продукцию, собственно что приводит фирму к денежным потерям;
- общественный (социально-управленческий), появляется в результате появления меж сотрудниками или же их группами инцидентов, в что количестве меж рабочими и администрацией, управленческих инцидентов в установке управления и т.п.         Обозначенные инциденты ведут к принятию нерезультативных заключений и к потерям времени на самом производстве;
- экономический, образующийся в результате нерационального применения личного собственного капитала и заемных средств, не действенного применения приобретенной выгоды, собственно что тянет за собой денежные проблемы фирмы;
- организационный - появляется в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в фирмы, непродуктивного рассредоточения обязательств, прав, возможностей и ответственности меж звеньями управления, отрядами аппарата и изнутри меж исполнителями;
- информационный, являющийся следствием истории, в которой получаемая информация не отображает перемен, происходящих на рынке, мало подлинно отображает состояние дел в самой фирме. 
     Все это вызывает появление и наращивание всевозможных обликов потерь;
- упадок взаимодействия меж собственниками фирмы или же с властью, противоречия в их заинтересованностях, собственно что не разрешает проводить результативную политику и в результате навевает немаловажные издержки фирмы.
         В конечном результате эти упадки, как правило, отражаются на финансах фирмы и меж собой довольно плотно связаны.
В развитии и преодоление упадков в фирмы выделяются следующие фазы:
I фаза - регресс (снижение характеристик, характеризующих итоги финансово-хозяйственной деятельности) по причине наружных моментов рынка;
II фаза - последующее смещение в худшую сторону итогов работы под воздействием внутренних оснований в фирмы (без смещения в худшую сторону наружных критерий на рынке);
III фаза - депрессия - адаптация фирмы к свежим условиям хозяйствования на больше невысоком уровне прибылей (при условии принятия первоочередных антикризисных мер);
IV фаза - восстановление экономического равновесия, оживленность производства- восстановление производства и реализации продукции до предкритического уровня;
V фаза - подъем производства, ускорение экономического становления фирмы, наращивание размеров продаж и реализации в короткосрочной перспективе;
VI фаза - поддержание свежего экономического значения становления предприятия, его стойкости в долговременной возможности, создание условий для самофинансирования. Упадки имеют все шансы вызывать раз иного или же имеет возможность вставать цепная реакция, когда раз образовавшийся упадок вызывает - иной, а вслед за тем 3-ий и т.д.
Угроза появления упадка в фирмы есть всякий раз, в следствие этого нужно воплотить в жизнь тест и на его базе неизменный контроль.
Таблица 1 - Возможные последствия наступления критического состояния фирмы

Позитивные
Негативные

Ослабление кризиса
Усиление кризиса

Финансовое оздоровление фирмы (преодоление критического состояния)
Переход к новому кризису

Сохранение фирмы как юридического лица
Ликвидация фирмы (распродажа имущества фирмы)

Реструктуризация (преобразование) фирмы
Смена собственника




                  Весомую роль в деле разрешения кризисных обстановок в организациях надлежит взятию на себя государством.
                  Ведущими направлениями муниципального антикризисного регулировки считаются:
- улучшение законодательных актов о несостоятельности (банкротстве) предприятий;
- предложение гос помощи неплатежеспособным фирмам, до этого всего, в основных секторах экономики машиностроения, химии, фирмам АПК;
-приватизация и ликвидация предприятий-должников;
-улучшение работы домашних судов;
- создание института арбитражных управляющих - саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

1.2	Содержание и механизм антикризисного управления
      
           Антикризисное управление имеет предмет воздействия — аспекты кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Аспекты кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.
Сущность антикризисного управления выражается в следующих положениях:
* кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
* кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
* к кризисам можно и необходимо готовиться;
* кризисы можно смягчать;
* управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
* кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
* управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это разнообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый результат в предкризисной ситуации.
          Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:
* гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
* влечение к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
* диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков продуктивного управления в сложных обстановках;
* снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
* усиление интеграционных процессов, позволяющих акцентировать старания и более продуктивно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:
* мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
* осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
* повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
* усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
* использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый результат в предкризисной или кризисной ситуации.
          В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:
* мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
* установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую прочность деятельности;
* интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
* инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
* корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Все это в совокупности должно найти отклик в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.

1.3.	Стратегия и модели антикризисного управления

     Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода. Поэтому в условиях организационного стресса от топ-менеджмента промышленной предприятия требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из критического состояния. В этой деятельности важно определиться в главном - какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса :
     А. Стратегия роста: 
     - концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта); 
     -концентрический рост (расширение сегментов рынка); 
     - модификационный рост (обслуживание новых потребностей).
     Б. Стратегия стабильности: 
     - пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта); 
     - осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха); 
     - без изменений (замораживание ситуации, прекращение инвестиций); 
     - снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).
     В. Стратегия отхода: 
     - сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов); 
     - частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах); 
     - частичная распродажа активов; 
     - банкротство; 
     - ликвидация.
     Применительно к рассчитывающей на успех кризисной фирмы наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной предприятия и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.
     Профессионализм генерального менеджера кризисной предприятия заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных обстановках для достижения поставленной задачи, иначе говоря - вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо следовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной задачи.
     Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных обстановках, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).
     Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь - наличие клише поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных обстановках. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор клише (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных обстановках, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию предприятия. Главное преимущество стратегического менеджмента - это быстрота принятия решений нижними звеньями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это черта стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.
     Это дает основание относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (последний больше соответствует технологии осуществления стратегических планов).
     Принятие решений в границах антикризисного менеджмента предполагает необходимость строгой выверенности действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния промышленной предприятия (фирмы). Это обусловлено высокой изменчивостью системы в зависимости от относительно малых градиентов приращения управленческих усилий. График жизненного цикла фирмы на этапе ее критического состояния имеет повышенную извилистость, характеризующую ее малую устойчивость от катастрофы, зыбкое равновесие.
     Особенностью антикризисного менеджмента является практическое отсутствие в нем состояний «звезды» и «дойные коровы» (и терминологии БКГ) и наличие расширенного диапазона в состоянии «трудный ребенок». Это требует от субъектов такого менеджмента более развитой системы прогнозов развития ситуации на основе экономико-математического моделирования, тщательного мониторинга и эвристических качеств у менеджеров, особенно в верхних эшелонах фирмы.
     Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного непроизводственного процесса, одной из ключевых задач антикризисного менеджмента промышленной предприятия является поддержание равновесия в удовлетворении интересов, с одной стороны, инвесторов (акционеров и т.п.), с другой - наемных работников (персонала). Причем решающим условием позитивации критического состояния фирмы является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих противостоящих между собой субъектов фирмы, а не их противопоставление.
     Что касается выбора основной стратегии антикризисного менеджмента промышленной предприятия, то наиболее предпочтительной представляется «стратегия дифференциации». В кризисном состоянии фирма имеет большое количество избыточных фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достигнуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производственного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприятия по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств продукции в соответствии с предпочтениями различных групп покупателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увеличить доходы. Комбинирование же обеих вышеназванных стратегий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») в антикризисном менеджменте не только не удвоит результат, но даже может привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпочтительно избирать одну из стратегий, в нашем случае - «стратегию дифференциации».
     По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования фирмы в достижении определенных целей.
     Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию фирмы :
     1)	группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);
     2)	группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивай и продуктоворыночную стратегию, а именно: что, кому и сколь поставить);
     3)	группа: правила отношений и процедур внутри фирмы (организационная концепция);
     4)	группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).
     Разработка стратегии фирмы завершается установлением общих направлений ее функционирования.
     Для равновесного состояния фирмы стратегия может разрабатываться на длительный (5-7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.
     Для кризисных организаций стратегия разрабатывается им сравнительно короткий период (1-3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.
     Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной задачи, а именно - преодоление кризиса. Однако выработка антикризисной стратегии обычно не приносит предприятию или фирме непосредственной пользы. Результат может быть получен только от ее реализации».
     Антикризисные стратегии промышленной предприятия существенным образом выделяются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной продуктивностью как в позитивном, так и негативном плане. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. 2.2 .
     
     Таблица 2.2
     Антикризисные стратегии промышленного предприятия (предприятия)
Показатели
Стратегии

общие
Антикризисные
Задачи
Сбалансированное прогрессирующее функционирование
Быстрый выход из нестабильного состоятия
Основное внимание
Долгосрочным программам
Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов
Средства
В основном из внешних ресурсов
В основном из внутренних ресурсов
Бизнес
Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка
Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка
НИОКР
Фундоментальные исследования и разработки
Быстрая отдача при малых дополнительных затратах
Производство
Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам
Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарнодиффенциальный маркетинг
     
     Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной предприятия является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании предприятия такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии. В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризиса. Тем не менее, для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.
     Общий подход к составлению прогноза воздействия динамических параметров внешней среды на процессы в промышленном предприятии (фирме) схематично показан в Приложении.
     Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленного предприятия (предприятия); это может происходить как с фирмум (фирмой) в целом, так и с ее отдельными продуктами.
     Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующем предприятии (фирме), особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое черта микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды пришествие глубокого кризиса в промышленном предприятии (фирме) происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу из кризиса.	
     Наиболее затратным, но при этом и наиболее результативным, элементом антикризисной стратегии промышленной предприятия являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных «клише поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных обстановках, нацеленных на выход из кризиса.
     Реализация антикризисной стратегии промышленной предприятия предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.
     Одной из наиболее результативных форм обеспечения продуктивного антикризисного управления является моделирование антикризисных стратегий.
     Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной фирмы с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов - американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной фирмы. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее результативными.
     Применение такой типологии также важно ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной стратегии.
     Стратегии американских предприятий и фирм основываются:
     >	на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм;
     >	на удовлетворении конкретных потребностей определенном категории пользователей;
     >	на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.
     Стратегии японских предприятий и фирм в основном строятся:
     >	на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей - получения прибыли и создания сообщества сотрудников предприятия;
     >	на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.
     Применительно к антикризисному менеджменту на промышленных предприятиях и фирмах пост советского пространства предпочтительной выглядит японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами :
     1)	невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов, составления оптимального (максимального) плана вывода предприятия (предприятия) из критического состояния (т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);
     2)	ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленного предприятия (предприятия) крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую продуктивность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);
     3)	в условиях кризиса промышленное фирму (фирма) располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).
     В условиях кризисной нестабильности от менеджмента промышленной предприятия требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции - как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей критического предприятия (предприятия) в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанного на рис. 1.1. 
     
Потенциал дифференциации предприятия (предприятия)
Сильный
Специализация 1.1
Дифференциация 1.2
Дифференциация 1.3

Средний
Специализация или деинвестирование  2.1
   2.2
Дифференциация или снижение издержек 2.3

Слабый
Деинвестирование  3.1
Снижение издержек или деинвестирование 3.2
Снижение издержек  3.3


Низкая
Средняя
Высокая


Высота предолеваемых барьеров для позиционирования
     Рис. 1.1. Варианты стратегий в отношении освоенной продукции
     
     При высоком потенциале дифференциации предприятия и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сакцентировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом потенциале дифференциации кризисной предприятия (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.
     На основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикризисную стратегию предприятия (предприятия) в отношении ранее освоенной продукции. Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.
     Ряд экономистов считает главным тормозом успешной работы предприятий в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейно-функциональные структуры и многочисленные вспомогательные производства.
     Особенностью критического предприятия (предприятия) является жесткая ограниченность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор инновационной стратегии с использованием схемы, которая имеет вид, показанный на рис. 1.2 .
     
Конкурентная позиция   
Сильная
Интенсивный НИОКР, технологическое лидерство   1.1
Стратегия следования за лидером    1.2
Приобретение других фирм     1.3

Средня.......................